“如果你不能擊敗敵人，請加入他們。”——這不僅是《加菲貓》里一句簡單的臺詞，更是現(xiàn)階段部分石油公司對待能源轉(zhuǎn)型的態(tài)度。
在國外，部分國際石油公司2017年加強了面向低碳能源轉(zhuǎn)型的布局。其中，BP公司保持了位于美國夏威夷和賓夕法尼亞州等地多個陸上風電項目，還斥資2億美元收購了歐洲最大的太陽能開發(fā)商Lightsource公司43%的股份;埃尼公司在意大利、北非和巴基斯坦等已有油田安裝光伏發(fā)電設施，探索傳統(tǒng)能源與新能源一體化發(fā)展模式;道達爾公司大幅提高了對美國光伏發(fā)電及歐洲儲能電池等項目的投資水平，并表示2035年實現(xiàn)新能源資產(chǎn)占比至20%;殼牌公司野心最大，提出在2050年將新能源資產(chǎn)占比提升至50%以上，并計劃自2018年起，每年投資20億美元保障新能源發(fā)電和電動汽車等重點業(yè)務。在國內(nèi)，中國石油、中國石化和中國海油也分別在風電、光伏發(fā)電和地熱等領域有所實踐。
從總體上看，國內(nèi)外石油公司在能源轉(zhuǎn)型上持續(xù)投入，取得了一定進展，但普遍面臨兩大突出問題。一是在經(jīng)歷了3年多的低油價時期后，石油公司元氣尚未恢復，在較高的現(xiàn)實利益與未來不確定的收益間進行取舍需要勇氣。畢竟2017年全球新能源項目投資回報率僅為6%至10%，而部分新建傳統(tǒng)上游油氣產(chǎn)能在50美元/桶至60美元/桶油價下的內(nèi)部收益率已超過15%。二是大多數(shù)石油公司缺乏面向未來的能源轉(zhuǎn)型路線圖，轉(zhuǎn)型的總體發(fā)展目標、重要時間節(jié)點、階段性目標和具體路徑均不明確，需要聚焦的核心技術更是無從談起，這也導致石油公司在能源轉(zhuǎn)型的活動上持續(xù)“搖擺反復”。BP公司2000年前后已擁有多項光伏制造核心技術，是全球第二大光伏組件生產(chǎn)商;但隨著我國光伏企業(yè)崛起，BP公司2012年退出了該行業(yè)，轉(zhuǎn)向風電領域發(fā)展，在美國建有41個陸上風電場;2017年年末，BP公司重新涉足光伏領域。可見，“要不要轉(zhuǎn)型”和“怎么實施轉(zhuǎn)型”是困擾石油公司的主要難題。
筆者認為，石油公司當然要參與能源轉(zhuǎn)型。從環(huán)保角度看，部分國家已開始執(zhí)行的碳稅政策和碳排放交易機制，以化石能源為主的傳統(tǒng)油氣公司將受到日趨嚴苛的約束，需要支付的相關成本也將持續(xù)提升;從市場的角度看，近3年來國際原油市場需求增長率年均不足2%，而IEA和伍德麥肯茲等權威機構均預測未來10年新能源市場規(guī)模將實現(xiàn)翻倍增長;從效益的角度看，新能源項目投資回報率也具有較大增長空間。但必須強調(diào)的是，石油公司在能源轉(zhuǎn)型的過程中要審慎決策。未來向哪個方向轉(zhuǎn)型、找準什么時機轉(zhuǎn)型、以什么樣的規(guī)模和成本實施轉(zhuǎn)型等問題，如果不進行深入科學的論證分析，石油公司實施能源轉(zhuǎn)型要么是一句空話，要么就是一場無知者的冒險。
由已知向未知探索，能被參考的依據(jù)并不太多。美國頁巖油氣領域的發(fā)展經(jīng)驗，或可以部分為參與能源轉(zhuǎn)型所借鑒。與當前能源轉(zhuǎn)型面臨的情形類似，美國各類上游油氣公司在頁巖油氣發(fā)展初期同樣是圍繞“資本的時間成本”進行權衡，并分別在相對穩(wěn)定的短期收益與不確定的中長期風險中做出了不同選擇。一方面，以米歇爾公司為代表的部分中小型石油公司在頁巖油氣發(fā)展初期，即將其作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從此專注于非常規(guī)油氣相關技術的研發(fā)與集成，最終依靠水平井鉆井與水力壓裂等技術完成了突破，帶動了美國乃至全球范圍內(nèi)的“頁巖革命”。另一方面，部分大型、超大型石油公司開始并未進行較大規(guī)模的投入，僅保持了對有關技術及市場的深入研究與動態(tài)跟蹤，等到頁巖產(chǎn)業(yè)日趨成熟后，通過并購的形式，直接完成了對頁巖資產(chǎn)在規(guī)模與效益上的雙提升。其中，?？松梨诠驹?017年以56億美元購入BOPCO公司二疊盆地頁巖油氣資產(chǎn)后就表示，計劃在未來數(shù)年內(nèi)將頁巖油產(chǎn)量提升至公司原油總產(chǎn)量的40%。參考頁巖油氣的發(fā)展經(jīng)驗，從理論上講，如果石油公司為獲得新能源市場的先入者優(yōu)勢而采取相對激進的轉(zhuǎn)型策略，就應該從現(xiàn)階段起加大投入，聚焦目標市場發(fā)展的核心技術及其綜合集成應用，盡快參與到新市場的競爭環(huán)境中;如果石油公司采取相對穩(wěn)健的轉(zhuǎn)型策略，則應該專注油氣主業(yè)以加強資本積累，并密切關注新能源市場的發(fā)展動態(tài)，待到時機成熟后以相對高價規(guī)模并購擬轉(zhuǎn)型資產(chǎn)。
但事實上，能源轉(zhuǎn)型對石油公司而言遠非如此簡單。中國科學院金之鈞院士在總結“頁巖革命”成功經(jīng)驗時曾多次強調(diào)，在技術層面，水平井鉆井和水利壓裂等技術創(chuàng)新奠定了發(fā)展基礎;在體制機制層面，市場化運作機制與財稅政策等保障提供了發(fā)展環(huán)境;而在認知層面，以非常規(guī)的思路和勇氣探索各類油氣資源的開發(fā)利用，這才是“頁巖革命”獲得成功的根本。由此可知，實現(xiàn)能源轉(zhuǎn)型，從認知到實踐、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術、從理論到技術，各層面均需要石油公司進行系統(tǒng)的了解、探索與決策。但從目前的發(fā)展現(xiàn)狀看，即便是BP和殼牌等國際石油巨頭，顯然也沒有做好充足的準備。因此，就我國石油公司而言，對內(nèi)深耕主業(yè)，不斷提高發(fā)展質(zhì)量與效益、不斷擴大資本充足率、不斷強化低碳發(fā)展的意識與能力，對外密切關注并適時、適度、適當?shù)貐⑴c部分新能源項目，或許仍是現(xiàn)階段布局能源轉(zhuǎn)型最現(xiàn)實有效的途徑。
（來源：中國石油報）