“解放思想 我該怎么做”之想

解放思想，我該怎么做？王總的文章說的很深刻，令人振憾，令人激情倍增。不可否認，中捷石化集團這幾年取得了驕人的成績，產(chǎn)業(yè)涉及多個行業(yè)，成立了二十幾個控股公司，員工上千人，在當(dāng)?shù)厥菙?shù)一數(shù)二的民營企業(yè)。但是我們不能滿足現(xiàn)狀，固步自封。況且我們當(dāng)前無論是從管理上，還是在自身素質(zhì)上還有許許多多需要學(xué)習(xí)，需要進步的地方，要切實領(lǐng)會到解放思想的真正意義。

對于管理提升，不同的企業(yè)有著不同的機緣和路徑，回顧這些年國內(nèi)企業(yè)管理進步的案例和故事，我們發(fā)現(xiàn)，很多情況下，某種外力的強力逼迫，“當(dāng)頭棒喝”式的沖擊，才能使企業(yè)克服固步自封的滿足，站上一個全新的臺階。然而這一過程必然是艱難而痛苦的。

現(xiàn)推薦“刁難的力量”這篇文章中的兩個故事給大家分享，希望大家能有所領(lǐng)悟。

第一個故事：小浪底的洗禮

1997年，黃河小浪底水利樞紐按期截流。小浪底工程將使黃河的防洪能力從60年一遇提高到1000年一遇。在另一個方面，在工程中，我們傳統(tǒng)的管理觀念和模式，經(jīng)受了一場強烈的沖擊。

傳統(tǒng)管理迎來挑戰(zhàn)

小浪底工程引進了11.09億美元的國際貸款，按照世行規(guī)定，必須進行國際招標(biāo)。經(jīng)過激烈的競爭，以意大利英波吉羅公司為責(zé)任方的聯(lián)營體中標(biāo)大壩工程（Ⅰ標(biāo)），以德國旭普林公司為責(zé)任方的聯(lián)營體中標(biāo)泄洪工程（Ⅱ標(biāo)），以法國杜美茲公司為責(zé)任方的聯(lián)營體中標(biāo)發(fā)電設(shè)施工程（Ⅲ標(biāo)）。

這些公司中標(biāo)后，又將各自的部分工程以工程分包或勞務(wù)分包的形式分包給其他外國公司和中國公司。如此，在小浪底形成了錯綜復(fù)雜的生產(chǎn)管理關(guān)系。在管理格局和層次上，有中-外-中，中-外-外，也有中-外-外-中……你牽著我，我聯(lián)著你，錯綜復(fù)雜。

就拿中-外-中這層關(guān)系來說，它像一塊夾心餅干，兩頭是中國人，中間是外商。在上層是由中方業(yè)主、監(jiān)理單位組成的管理和監(jiān)督機構(gòu)，對工程的重大問題行駛決策權(quán)。中間層是以外商為主的承包商，他們依合同組織施工，是施工的責(zé)任方。而基層是由中方組成的分包商，他們或從外國公司那里成塊分包工程，或單純?yōu)橥馍烫峁﹦趧?wù)。這就意味著中方上層與中方基層施工單位之間沒有合同關(guān)系，中方上層的意圖要通過外商才能貫徹下去。

管理文化的差異，管理水平的差距在這樣一種特殊格局下彰顯無遺。

管理差距的代價

1994年9月12日，小浪底主體工程開工。在這里，沒有說了就算的領(lǐng)導(dǎo)，也沒有絕對的權(quán)威。大家都必須遵循的唯一準(zhǔn)則就是合同——國際通用的菲迪克條款。在合同面前，無論是承包商還是業(yè)主，一律平等，誰違反合同，誰受罰。于是，便發(fā)生了一系列讓中國工人心緒難平的故事……

——一名中國工人在施工中掉了4顆釘子，外方管理人員馬上派人拍照，中方收到了這樣一封信函：浪費材料，索賠28萬元。

28萬元？能買多少釘子！外方是這樣計算的：一個工作面掉了4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆。釘子從買回到投放于施工中，經(jīng)歷了運輸、貯存、管理等11個環(huán)節(jié)，成本等于其原價的32倍。

——出水口西邊坡施工中發(fā)現(xiàn)有3條斷裂帶在此處交匯。被迫變更設(shè)計方案，增加錨索和抗滑樁。于是，一份索賠信函隨即呈交給中方。索賠金額令中方目瞪口呆！在國內(nèi)施工中增加工作量，追加工程費用就可以了，而外方不僅要求追加工程費用，還要求增加工程價格以外的趕工費用——包括增加設(shè)備、人工、管理等多項費用。僅管理費用一項，就是工程總費用的23%。

——合同規(guī)定，施工現(xiàn)場，必須干凈有序。某工程局導(dǎo)流洞開挖時收到一封外方信函：“施工現(xiàn)場存在積水和淤泥，根據(jù)合同××條款規(guī)定，限期清理干凈，否則我方將派人前來清理，費用由你方支付。”

起初，中方頗不以為然：洞已開挖，能沒積水和淤泥？過了兩天，外商果然派來了90名工人前來幫助清理。當(dāng)然，外方是不會白干的，各種費用一算，共計200萬元。

在小浪底，最難堪的應(yīng)屬某隧道局了，3000多人，辛辛苦苦干了9個多月，得到的報償是，被外方索賠5700多萬元。而他們的全部勞務(wù)費用只有5400萬元。也就是說，他們這9個月，分文未掙還倒貼了300萬元。

在小浪底，沒有哪個施工單位沒有收到過索賠信函。幾年下來，中方收到各種索賠信函達2000多份，摞起來有一人多高。

昂貴的學(xué)費帶來什么樣的結(jié)果？

Ⅱ標(biāo)外方經(jīng)理克勞斯先生非常幽默，如果他做了什么得意的事受到夸獎，他會操著蹩腳的漢語說：“馬馬虎虎。”許多外商在小浪底學(xué)到的第一句中國話就是“馬馬虎虎”。可見“馬馬虎虎”是中國人身上的一種“通病”。然而，幾年下來，在小浪底，中國人身上的這種“通病”，漸漸不見了。

——在尾水洞工程的施工中，夏天天熱，有位姓張的職工把安全帽摘下來放到了一邊，外方管理人員馬上過來拍照。第二天這位工人便接到了一份罰款50元的通知單。后來不管天多熱，這位工人再也不會摘下安全帽了。

——導(dǎo)疏洞施工現(xiàn)場，一個水龍頭沒擰緊，水“啪嗒、啪嗒”往下滴，一位須發(fā)斑白的外方工長站在一旁，邊觀察，邊記錄。寒風(fēng)中他足足立了2個多小時。于是，一張“流了多長時間，浪費多少水”的現(xiàn)場記錄便放在了中方現(xiàn)場經(jīng)理的案頭。后果是，那個班組的全體人員當(dāng)月工資的一半泡了湯。

——中外雙方合作開挖排水洞，外方負責(zé)鉆爆，中方負責(zé)除渣。盡管合同對鉆爆和除渣所用時間都有一定的要求，但中方總是慢半拍。月底一算賬，中方每人每月只得了30元錢。第二個月，曾經(jīng)慢半拍的中國工人，個個像上足勁的發(fā)條。

談起外商的工作效率，一位中方項目經(jīng)理連連稱贊：外商為了提高工作效率，真算是絞盡腦汁。比如打鉆，什么時候開鉆，幾分幾秒鉆了多深，幾分幾秒提鉆，人家都有詳細的記錄。回去后會認真總結(jié)，怎樣將時間縮到最短。洞身噴砼用了多少料,噴了多大面積，是節(jié)約了，還是浪費了，當(dāng)天他們就會用電腦進行細致的分析，隨時調(diào)整，真正做到了多快好省。而我們呢？在施工中，既沒有日報表制表，也沒有認真核算，要多少材料給多少，活干完了，虧了，虧在哪里？不清楚。

一位中方項目部經(jīng)理對外方對質(zhì)量的較真程度深感震撼：一般在倉號澆筑前，經(jīng)過自檢，監(jiān)理檢驗簽字后，就可澆筑，但外商卻要親自檢驗，哪怕有一丁點不符合要求，他都會讓你重干。有時要反復(fù)好幾次才能拿上驗倉合格證。外商那股認真勁兒，有時，真讓我們感到不可理喻。我們在導(dǎo)流洞開挖施工中碰到了斷層帶，按照外商的施工規(guī)定，開挖2米就必須支護，有一位姓劉的職工，接班時看巖石結(jié)構(gòu)比較好，接連干了幾十米，再回頭支護。雖然他超額完成施工任務(wù)，但等待他的是：開除。一位中方施工單位領(lǐng)導(dǎo)感慨：“以前，我們的施工，基本上不算投入產(chǎn)出賬。施工中碰到超預(yù)算，就向業(yè)主訴苦。挖一方土28元賠了，一訴苦，就會改成30元。又超預(yù)算了，再跑去訴苦，就會漲成35元一方。但是在這里，簽了合同后就不能更改，一方土28元就是28元，虧，也得干，逼著你去節(jié)約成本?！?/p>

小浪底建管局一位領(lǐng)導(dǎo)說：“我敢這樣打保票，從小浪底出去的施工隊伍和工人，今后在國內(nèi)將會更有競爭力?！?/p>

這個故事給我們?nèi)c啟示：

第一點啟示是，人都是有惰性的，沒有外在力量的某種“強迫”，很難改變自己的習(xí)慣。在16年前的小浪底工程中，與外方打交道的中國施工隊體驗到了這種外在的強迫力量。正是這種不得不適應(yīng)的外在強迫力量，改變了中國施工隊對管理的思想認識，養(yǎng)成了新的習(xí)慣，這是這些中方施工隊在小浪底工程中收獲的最大到報酬。

第二點啟示是，“魔鬼在細節(jié)中”?！?顆釘子”的故事是極具代表性的，看起來微不足道、不值一提的事情——在施工中掉了4顆釘子，但放在整個工程背景上來看，就成了“一個工作面掉了4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆。釘子從買回到投放于施工中，經(jīng)歷了運輸、貯存、管理等11個環(huán)節(jié)，成本等于其原價的32倍”。做企業(yè)管理，就是要從這些“不起眼”的細節(jié)入手，從細微之處算大帳，所謂“管理紅利”，大多都潛藏在這些這些“不起眼”的細節(jié)之中。

第三點啟示是，“索賠”機制是挖掘“管理紅利”的根本方法。小浪底工程中的中的中方施工隊所以接受了嚴格管理的觀念，學(xué)到了從細節(jié)入手的管理方法，就是因為有“索賠”這個大棒存在。沒有28萬元的索賠，就很難讓中國施工隊認同“一個工作面掉了4顆釘子”是巨大的材料浪費。

第二個故事：“刁鉆”的客戶

1999年12月中旬,GE家電集團與國內(nèi)某著名家電制造商（簡稱X公司）簽署了一個長期采購小型冰箱出口到美國市場的協(xié)議。這是GE首次購買中國冰箱出口到美國。

在X公司正式向GE供貨以前，GE共提出了3000多個問題，其中有900個左右的問題需要提出實質(zhì)性的解決方案，2000多個問題通過溝通得以化解。

這對于一個當(dāng)時在國內(nèi)電冰箱制造行業(yè)領(lǐng)先的公司來說當(dāng)然是沒面子的，對當(dāng)時的他們來講有些實在難以理解和接受。我們試舉一些例子：

1．冰箱門體。國內(nèi)的習(xí)慣是只要平整就行，對產(chǎn)品外部尺寸要求不是很嚴格，像對角線的尺寸等等國內(nèi)一般不特別強調(diào)，但GE要求兩條對角線的尺寸差不能超過2毫米。

2．箱體寬度。要求上下誤差必須在2毫米之內(nèi)，測量點包括前、后、左、右的上、中、下各3組尺寸數(shù)據(jù)。原來X公司只測量前后面上下兩處。測量兩處的時候，合格率自然相對較高，按照新標(biāo)準(zhǔn)檢查，幾乎都不合格，結(jié)果是不能出廠，還可能報廢。

3．外觀質(zhì)量。GE要的是黑色冰箱，在靜電噴粉過程中，空氣中懸浮的灰塵一粘上就是一個白點，正面看不太明顯，但在某種光線下，白點會比較刺眼。這是GE不能接受的。解決這個白點的辦法只有二次噴粉，但噴粉3次就報廢了。對于一直生產(chǎn)白色冰箱的X公司來說，噴粉過程中粘上一些灰塵基本看不出來，即使看出來也無傷大雅。所以一次噴粉下來，95%合格，剩下5%再噴一次，基本100%合格了。而現(xiàn)在，下來一個不合格，下來一個不合格，噴過兩次竟然還有30%不合格，再噴就只有報廢，每天成堆向外拉，工人看在眼里，感到非常痛惜，情緒極其低落，一些生產(chǎn)負責(zé)人甚至表示，沒辦法給ＧＥ干下去了，因為很難接受這樣的現(xiàn)實。

4．冰箱門安裝。ＧＥ要求冰箱門的開邊比軸邊高出１.５毫米。這是國內(nèi)以前從沒有過的要求。但考慮一下也覺著對方的要求是有道理的，時間久了之后門會下垂，由此可以看出GE的考慮非常細致。就此一點，ＧＥ也提出了達到4.5個西格瑪水平的硬性要求。然而，單單這一項，X公司3個月都沒有達到要求，工人意見之大可想而知。關(guān)鍵是工藝保證不了，而且效率低得出奇。

5．門和箱的間距。ＧＥ要求是17.5毫米，并嚴格按照六個西格瑪要求，上下不能錯1個毫米。

6．門體安裝。要完成以上的要求，安裝時就十分麻煩，有正面點面的要求，側(cè)面有門和箱的間距要求，安裝時，得上面一個人壓著，旁邊兩個人扶著，下面一人打螺釘，旁邊一人找螺釘，這使得人工成本增加了很多。

7．質(zhì)量檢驗。1999年國慶節(jié)，工人都沒有放假，一周時間，GE10名工程師坐陣X公司，按照自己的標(biāo)準(zhǔn)和要求將生產(chǎn)線上下來的產(chǎn)品逐件檢查。每天下線600臺冰箱，最后合格裝箱的冰箱，第一天竟然只有３臺、第二天也只有２０臺……一周生產(chǎn)的3000臺冰箱只有200臺得到認可，帶到美國試用。

8．冰箱兩個側(cè)板和后背的連接。通常的做法是兩邊側(cè)板上開一個槽，后背（鋼板或其他材質(zhì)）插到槽里，這樣安裝起來方便、快捷，自然的，效率要高一些，而且也沒有什么問題暴露出來。ＧＥ則要求必須用螺釘緊固，這樣更可靠。理由是里面的保溫層是易燃物，一旦著火，鋼板變型會導(dǎo)致插槽產(chǎn)生裂口，明火會竄出來導(dǎo)致火災(zāi)，如果用螺釘就安全多了。

9．邊角問題。ＧＥ是以美國的ＵＬ（安全標(biāo)準(zhǔn)）來規(guī)范產(chǎn)品的，在邊、角等部位決不允許產(chǎn)品所有人能接觸到的地方有尖角、鋒利面、螺釘露尖等。這個標(biāo)準(zhǔn)比國內(nèi)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)要高得多，因為，國內(nèi)冰箱底板翻過去后幾乎無一例外的留下尖角、螺釘露頭等。

10．習(xí)慣、文化、觀念的差異。讓人想不通的是在噴粉問題上要求嚴苛的GE在外觀上自相矛盾到了“極點”，中方認為外觀可以更漂亮一點，光彩一點，ＧＥ卻認為無所謂，因美國人只把它當(dāng)成是家庭的一個普通消費品；X公司的技術(shù)人員認為冰箱的螺絲上加個蓋子看上去挺美觀，但ＧＥ認為不安全，因為小孩子很有可能會把蓋帽拿掉，放進嘴里，就會出危險。

11．裝箱前箱體的清潔。X公司原先是使用一種化工原料，像清潔膏一類的東西。這個東西可能含有不利的化學(xué)物質(zhì)，不能用。后來改用酒精，但用酒精很難清潔干凈，最后只好改用牙膏，GE終于認可了。

12．冰箱的塑料外包裝。GE要求必須在塑料袋上打兩個孔，目的是為了透氣，理由是塑料袋被去掉之后，萬一小孩玩起來鉆進去會被悶死。

13．能耗標(biāo)準(zhǔn)。美國對能耗有明確限定，不達標(biāo)就不能推向市場。雖然國內(nèi)也有一個能耗評定委員會，但企業(yè)可以自行選擇是否參加能耗評定，如果通過之后，耗電量鑒定委員會就發(fā)給你一個標(biāo)簽。

14．全物流管理。GE對供應(yīng)商提供的零部件逐一檢查，特別是一些關(guān)鍵零部件，被認可之后才能使用。而且，一旦選擇了A廠家的產(chǎn)品后，如果要換成B廠家，也必須通過他們的認可。如溫控器，開始選擇了一家，產(chǎn)量增大之后，需要增加一個，都必須通過GE的認可。

15．6西格瑪。這是GE的法寶，他們?yōu)閄公司做了專門的培訓(xùn)和指導(dǎo)，其應(yīng)用軟件也裝在了X公司的電腦里，開始對每天的數(shù)據(jù)進行分析：找出哪些產(chǎn)品有問題，哪些沒有問題，程度大小，如何解決等等。這種方法的精髓就是用數(shù)據(jù)說話，不能憑主觀來下結(jié)論。

16．工作方法。GE要求員工需要達到高度的素質(zhì)和職業(yè)習(xí)慣。GE采取美式作風(fēng)，寓培訓(xùn)于工作之中，方法是重復(fù)性和再現(xiàn)性，前者是指不同的人在檢查同一臺冰箱時，得到同樣的答案——都認為合格或都認為不合格。后者是指同一個人，不同的時間單獨看同一臺冰箱，兩次或數(shù)次檢查時都能有一個統(tǒng)一的評價。因為有可能這臺冰箱的品質(zhì)正好處于一種臨界狀態(tài)——接近不合格。GE由此來判斷員工的評價尺度，目的在于員工有統(tǒng)一的水準(zhǔn)，保證評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少隨意性。因為一個人看是合格產(chǎn)品，另一個人看就不合格，說明他們是使用了不同的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說他們在不同的水平上，而GE對統(tǒng)一水準(zhǔn)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的要求是非常嚴格的。

17．管理問題。GE的管理是十分注重細節(jié)、數(shù)據(jù)化的。因此，為了檢驗X公司的常規(guī)性管理的穩(wěn)定性，常常一會兒要求把所有裝箱清單列出來，一會兒讓把所有配件的產(chǎn)品價格提供出來，以及是在哪里生產(chǎn)，有沒有認證等等。

18．刨根問底。GE提出的問題主要都集中在技術(shù)方面，除問題本身苛刻外，在做法上也讓人感到十分納悶、氣惱。有些問題即使通過改進達到要求了，但GE還要問是如何改的，怎樣做好的。

……

突出的問題當(dāng)然不只是以上列舉的這些。

面對“刁難”，X公司上下普遍存在一下一些認識，當(dāng)然，對有些問題的認識也在隨后發(fā)生著變化：

1．冰箱外觀都好好的，但是就給廢了，太可惜了。

2.GE有些要求莫名其妙，甚至屬于吹毛求疵。

3.GE有些要求自相矛盾。如對冰箱側(cè)面板，GE要求噴粉涂漆十分講究，但X公司讓它漂亮一些時他們又說作為一件普通的家用品不值得。顯然，GE選擇了臨界成本的概念與方法，除了成本的綜合考慮外，對于顧客的感覺的把握是細膩的。這就是既不突破成本，也照顧消費心理。

4.GE有些習(xí)慣令人費解?，F(xiàn)在我們明白了，我們的管理看似十分嚴格，章章條條定得不少，但實際上一是執(zhí)行不到位，二是規(guī)定本身的細節(jié)化、量化描述十分不足。我們習(xí)慣于感性的理解，西方機械文明養(yǎng)成的習(xí)慣則是丁是丁、卯是卯清晰明白。

5.GE有些工作方法自尋煩惱?，F(xiàn)在我們認識到，GE的理念是全方位的對消費者負責(zé)，因此其嚴格程度是決不能松懈的，其方式是在通過對程序非常嚴格的控制來保障產(chǎn)品品質(zhì)。所以不能說看起來行就行了，而必須要知道是怎樣做出來的。這種隨后的問題追加恰恰是我們?nèi)鄙俚?。比如某一個技術(shù)問題解決了，它一定要知道你的過程能不能長期保證這個結(jié)果，你是如何控制的？這種控制方法是否存在缺陷，還有沒有可以提高的方法或機會。

6.GE在生態(tài)問題上小題大做。X公司是國內(nèi)最早推出全無氟冰箱的廠家之一，當(dāng)時在能耗控制方面也一直作得比較好，然而，在遭遇更高標(biāo)準(zhǔn)的要求時，國內(nèi)的身份與榮譽反倒成了執(zhí)行的障礙。

7.GE管理搞繁瑣哲學(xué)。只要把產(chǎn)品搞好了，這樣那樣的數(shù)據(jù)還有什么意義？

8.GE不相信人。在合作過程中總有被GE提防或監(jiān)視的感覺，因此在心理上總有莫名其妙的不舒服感，那種既然合作了，“我辦事，你放心！”的中國式豁達根本不可能表現(xiàn)出來。反而是處處像是不信任的態(tài)度與行為，“我們好像是一個什么也不懂的娃娃”，如供應(yīng)商的情況了解、問題解決后的追問等。

9.GE在細節(jié)上花費過多的氣力。我們的習(xí)慣是“齊不齊，一把泥”，大意是說，性能差不多，只要最后達到要求就萬事大吉了。

10.GE超出了合作范圍以外的內(nèi)容，管得太寬了。如對供應(yīng)商情況資料的處理、選擇供應(yīng)商需要GE點頭。實際上這已觸及到全物流管理的核心問題，一個系統(tǒng)配置不當(dāng)，任何一個節(jié)點的過失在連鎖反應(yīng)與謬誤放大效應(yīng)中都會足以斷送整個產(chǎn)品。在全物流過程中，每一個環(huán)節(jié)可能會發(fā)生不利的事情他們都已經(jīng)十分精細的想到，然后在設(shè)計、生產(chǎn)和包裝過程中盡可能地去避免。就是對一個與冰箱沒有多大關(guān)系的東西，GE也會注意到，而這些是最讓當(dāng)時的X公司感到匪夷所思的。

實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變是X公司的時任總裁去GE美國總部之后，對GE文化和管理之道的耳濡目染使他不得不信服，GE的管理的確是世界一流的。GE要求我們做到的，人家自己早就做到了。面對種種情緒，他在中高層明確表態(tài)：所有牽涉到合作項目的部門，都必須積極配合GE的問題進行整改，誰要在這方面制造阻力，阻撓整改，誰就做好下臺的準(zhǔn)備。

縱觀整個合作過程，演繹了一回從上到下、從下到上的思想轉(zhuǎn)變過程，即由不理解，到逐步理解，到最后的完全理解和認同。X公司進行了一次提高各個環(huán)節(jié)的管理水平和素質(zhì)的洗禮。

這種變化的成效是顯而易見的。此后，許多國際廠家和經(jīng)銷商紛至沓來，理由是“既然你們能為GE生產(chǎn)，那我們對你們的產(chǎn)品絕對放心?！?/p>

俗話說，“店大欺客，客大欺店”，成為業(yè)內(nèi)超級巨頭的供應(yīng)商，就不得不領(lǐng)受這些巨頭的“刁難”。但也有很多公司在被這些“刁鉆”的客戶所“刁難”的同時，把自己“逼”上了管理水平的一個全新臺階。

供需雙方的水準(zhǔn)是相互適應(yīng)的，長期與“好說話”的客戶打交道，自身的水平提升就顯的“沒有必要”。因此，要想盡快的提升自身的管理水平，一個簡單的辦法就是找一個高標(biāo)準(zhǔn)、嚴要求的“刁鉆”客戶，從“自討苦吃”的過程中提升自己。

（集團常務(wù)副總   劉國新）